KERESŐ
ÖNKORMÁNYZAT
FONTOS INFORMÁCIÓK
Cím

2721 Pilis,Kossuth L.út 47-49.

E-Ügyintézés
Ügyfélfogadás
  • Hétfő8 00-12 00
  • 13 00-17 30
  • Keddnincs
  • Szerdanincs
  • Csütörtök8 00-12 00
  • 12 3016 00
  • Pénteknincs

  • Jegyző
  • Szerda9 00-12 00
  • Polgármester
  • Szerda14 00-16 00
Telefonszámok
  • Központ06(29)/696-310
  • Fax06(29)/696-320
Kisokos További információk KORONAVÍRUS TÁJÉKOZTATÓK

ESEMÉNYNAPTÁR
2021 szeptember
BELÉPÉS


Pilis Város Önkormányzatát a Magyar Élelmiszerbank Egyesület támogatja
Európai Uniós támogatottságú pályázatok - 1. Polgármesteri Hivatal szervezetfejlesztése (ÁROP-3.A.1) pályázat – 1.9. Projektzáró dokumentum
 

 

 

 

 

 

 

Projektzáró dokumentum

 

Pilis Város Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

 

ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057 azonosítószámú pályázati összefoglaló

 

 

 

 

 

 

 

 

Készült: Budapest, 2010. 08. 05.

Készítette: Kis-Tamás Lóránd

Tartalomjegyzék

1.     A dokumentum célja és felépítése   3

2.     Településtörténet   4

3.     A szervezetfejlesztés eredményeinek összefoglalása   6

3.1    Diagnosztika  6

3.2    Főfolyamat-átvilágítás, -átstrukturálás  8

3.3    Ügyfélszolgálati folyamatelemzés  10

3.4    Munkakörelemzés  11

3.5    Stratégiai workshop, stratégiai térkép  13

3.6    Balanced ScoreCard  15

3.7    Eredményességi mutatószámok  16

Koncepció- és szabályozásalkotás  16

3.8    PÁLYÁZATI STRATÉGIA   18

3.9    A projektelemek egymásra épülése  18

4.     A projekt során vállalt indikátorok teljesülése   20

4.1    Bevont partnerek száma  20

4.2    Felülvizsgált és átalakított szervezeten belüli eljárások száma  20

4.3    A hivatal szervezetfejlesztési intézkedés által érintett főállású munkavállalók aránya  21

4.4    Ügyfél-elégedettség növekedése  21

5.     Összefoglalás  23

 

1.      A dokumentum célja és felépítése

Pilis Város Polgármesteri Hivatala sikeresen pályázott az Államreform Operatív Program keretében (ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057), így 2009-ben egy több szakaszból álló szervezetfejlesztési folyamatot indított el a Budapesti Kommunikációs Főiskolával együttműködésben.

 

Az ÁROP keretében megvalósított szervezetfejlesztési folyamat pályázatban meghatározott célja új szervezési-működési kultúra széleskörű elterjesztése a polgármesteri, illetve körjegyzőségi hivatalokban elsősorban a stratégiai menedzsment, az eredményességi szemlélet, a felügyelt intézmények felé a jó gazda hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével.

 

Pilis Város Polgármesteri Hivatala több tevékenységre is vállalkozott az ÁROP- pályázat keretében. Ezeknek a tevékenységeknek a megvalósulásával készítettük el jelen záró dokumentációt. Ezzel célunk áttekinteni és összefoglalni a fejlesztés lépéseit, legfontosabb eredményeit, valamint a működéssel szembeni elvárások teljesülését.

 

A dokumentum első részében bemutatjuk településtörténetet és a szervezetfejlesztés egyes lépéseit, azok legfontosabb céljait és eredményeit, valamint, hogy a részletesebb tartalmakat melyik korábbi tanulmányban lehet megtalálni. A fejezetben kitérünk arra is, hogy az általunk megvalósított fejlesztési modulok hogyan kapcsolódnak egymáshoz.

 

Ezt követően összegyűjtjük, hogy a tevékenységünk során vállalt horizontális szempontok hogyan teljesültek a fejlesztéssel, és ezt kifejezetten melyik modul támogatta.

 

Végül a fejlesztési projekt során vállalt indikátorok teljesülését mutatjuk be és támasztjuk alá.

 

2.     Településtörténet

Pilis város területén már a honfoglalást megelőző évezredekben is laktak. Ez a környék az újkőkor középső szakaszától, kb. Kr. e. 5500 tájától kezdve folyamatosan adott otthont a megtelepedő embereknek. A város nevét a honfoglaló magyarsággal együtt betelepült Pylis nemzetségtől örökölte. A Pylis nemzetséget először egy 1287-ben keletkezett oklevélben említik. Magáról a Pylisi családról pedig 1326-ban olvashatunk először. Az 1848-as forradalom gazdasági átalakulást idézett elő. A Budapest-Cegléd vasútvonalon bekövetkező fejlődés eredményeként, Pilisen még a gyorsvonatok is megálltak, valószínűleg annak is köszönhetően, hogy több gazdag és befolyásos család élt itt és a környéken.

A Millenium éveiben Pilis az 1805-ben elnyert mezővárosi rangot a közigazgatási átszervezés miatt 1892-ben elvesztette. Az ipar viszont a lakosságszám növekedésével arányosan nőtt. A gyors fejlődés a két világháború között sem ért véget. Bevezették a villanyvilágítást, strandfürdőt építettek a Beleznay-Nyáry kastély parkjában. A polgárosodás folyamatát tükrözik az első civil szervezetek is. Nagy előrelépést jelentett az 1931-ben megépült 4. sz. főútvonal. Fejlődésnek indult a kézművesipar is, sok falusi háznál fonót és szövőműhelyt alakítottak ki, ahol főként rongyszövéssel foglalkoztak, a híres pilisi rongyszőnyegek is itt készültek. 1940-ben felépítették az ország második legnagyobb kapacitású üzemét, a 150-250 főt foglalkoztató sertéshizlaldát. Sajnos ezt a lendületet a II. világháború törte meg, mely rengeteg pusztítást okozott. A háború után gyors ütemben megindultak a helyreállítási munkálatok. 1945-ben itt is megtörtént a földosztás. Az 1946-ban végrehajtott erőszakos lakosságcsere Pilist is érintette. Felvidéki magyarokat telepítettek ide, a szlovák lakosok nagy része pedig szlovák területre költözött. 1948-ban létesült a Községi Könyvtár, ezután a szabadtéri színpad is. Tildy Zoltánné Pax néven megnyitotta a Beleznay-Nyáry kastélyban máig is működő gyermekotthon elődjét, a Fővárosi Lánynevelő Intézetet, majd átadták a sportpályát. A hatvanas és hetvenes években felépült az orvosi rendelő, a mai Közösségi Ház, Takarékszövetkezet és a modern postaépület. A közigazgatás átszervezése után 1972-ben Pilis megkapta a nagyközségi rangot és közös igazgatás alá vonták Nyáregyházával. 1990-ben szűnt meg a kényszerű házasság, Pilis és Nyáregyháza különválva, önálló településként fejlődött tovább. 1995-ben készült el a falu határában a 405. sz. út, amely a 4. sz. főútvonalat köti össze az M5-ös autópályával.

A civil társadalom is egyre nagyobb szerepet kapott és vállalt, bekapcsolódtak, fellendítették a nagyközség életét, rendezvényeket szerveztek. Számuk napjainkig folyamatosan emelkedik.

Pilis város népességszáma 11 410 fő (2009), területe 47,33 km².

A település népességének alakulása a század elejétől a 70-es évekig - leszámítva a II. világháború hatásait - viszonylag egyenletesen növekedett, és 1970-re elérte a 9000 főt. A falu népességének dinamikus, eddig soha nem tapasztalt növekedése a rendszerváltástól erősödött fel, a lakosságszám növekedés leginkább nem a természetes szaporodásnak, hanem a betelepülőknek köszönhető. A napjainkban is tartó emelkedés azonban számos problémát szül. Egyre inkább kevésnek bizonyulnak az iskolai férőhelyek és a helyi munkalehetőségek.

A népesség változásának összetevői 1900-2004 között igen jól tükrözik a vándorlási különbözet növekedését. Ez elsősorban Pilis földrajzi fekvésének, gyors elérhetőségének, (így a budapesti munkahelyek könnyű megközelítésének), kedvező környezeti adottságainak és nem utolsó sorban a város településszerkezeti változásainak (új településrészek beépítése, új építési telkek kialakítása) köszönhető. A 90-es években elkezdődött és egyre inkább felerősödött szuburbanizációs folyamatoknak köszönhetően a település népessége 15 év alatt közel 1/3-ával növekedett.

Pilis város a Monori Kistérséghez tartozik. A kistérséget 6 város és 9 község alkotja, területe 449 (km2). Lakónépessége meghaladja a 100000 főt.

A település gazdasági jellegét alapvetően befolyásolja a főváros közelsége. A munkaerő jelentős hányada Budapestre, illetve annak elővárosaiba jár dolgozni. Budapest közelségének köszönhető, hogy a munkanélküliség értéke viszonylag alacsony. A rendszerváltás idején még erős mezőgazdasági és ipari jelleget képviselő településen mára a szolgáltatás adja a munkaerőpiac legjelentősebb részét.

A versenyszférára egyértelműen az egyéni, mikro- és kisvállalkozások jelenléte a legjellemzőbb, ezen társaságok és magánszemélyek leginkább kereskedelmi, illetve vendéglátóhelyeket üzemeltetnek, szolgáltatók, valamint az építőiparban dolgoznak. A város mezőgazdasági területének kb. 40%-át őstermelők, vállalkozók és családi gazdálkodók művelik. Őstermelők igen nagy számban vannak, szántóföldi növény-, zöldség-, szőlő- és gyümölcstermesztéssel, valamint állattenyésztéssel foglalkoznak. Az agglomerációs övezet telítődésével érzékelhetően megnőtt az ipari, kereskedelmi, szolgáltatói befektetői érdeklődés.

Pilis közlekedés-földrajzi helyzete már jelenleg sem rossz, mert a 4.sz. főút áthalad a településen, amely útvonalon keresztül tulajdonképpen közvetlen kapcsolatot teremt a teljes főúthálózattal. Tovább erősíti a jó pozíciót a 405. sz. út közelsége (Nyáregyházán vagy Albertirsán keresztül érhető el). Így közvetlen kapcsolata van a városnak az M5 autópályával is. Pilis Város Önkormányzat stratégiai célkitűzése, hogy a város belterületén az utak mindegyike a lehető legrövidebb időn belül rendelkezzen szilárd burkolattal.

3.     A szervezetfejlesztés eredményeinek összefoglalása

Az alábbiakban áttekintjük a különböző modulokban megvalósult szervezetfejlesztési tevékenységeket, illetve az azok során elért eredményeket.

 

3.1             Diagnosztika

A szervezetfejlesztési folyamat legelső lépése a szervezeti Diagnózis volt, 2009. június 11. - július 22. között valósult meg. A programelem keretében feltártuk a szervezetben rejlő elakadásokat és azok lehetséges okait, valamint azokat az erősségeket, amelyekre támaszkodva a változások felépíthetők, a további szervezetfejlesztési tevékenységek megvalósíthatók. Az információk feldolgozásánál a belső adottságok és a jelenlegi működés feltérképezése volt az elsődleges célunk, így a teljesítményprizma modell érintettjei közül a hivatali munkatársak (dolgozók és vezetők) szempontjainak megismerése állt a vizsgálat központjában.

 

Ennek érdekében egyéni interjúkat készítettünk a hivatal jegyzőjével, aljegyzőjével, az osztályvezetőkkel (5 fő), a polgármesterrel és az alpolgármesterrel. Az interjúk mellett kérdőíves felmérést is végeztünk a hivatal munkatársai körében. A Polgármesteri Hivatal 45 dolgozójából 33-an töltötték ki a kérdőívet, így az alábbi eredmények a dolgozók 73%-ának véleményét tükrözik.  Az interjúk számával (7 hivatali dolgozó, ha a polgármestert és alpolgármestert külön vesszük), és a visszaérkezett kérdőívek számával igazoljuk a munkavállalók bevonását is, ami így 89%-nak felel meg.

 

A diagnosztikai vizsgálódás legfőbb eredményeit a hivatal SWOT analízise, a kérdőíveredmények és az egyéb, interjúkból, dokumentációelemzésből és megfigyelésekből származó megállapítások mutatják be. Mindezek alapján a Hivatal főbb fejlesztendő területei:

  • Vezetők folyamatos operatív munkavégzése
  • Aránytalan terhelés a bizalmi embereken, és csak kevés bizalmi ember van. Jelentős a veszélye a kiégésnek ezen kulcsemberk tekintetében;
  • Határidők átlépése, csúszások, elmaradások a belsult munkafolyamatok miatt;
  • Az aránytalan terhelés miatt nem alakul ki a csapatmunka (aki nem kapott feladatot, az örül, hogy nem neki kell csinálnia, így egyedül marad az aki kapta);
  • Alacsony, kevés irodaveztetői döntési hatalom;
  • A dolgozók és a vezetők nem érzékelik a megbecsültséget, annál inkább a megalázást, ettől romlik a munkamorál, nő a szkepszizmus;
  • A gyenge informatikai betanítás, nem megfelelő bevezetés miatt kevés tudás;
  • Az épület felépítéséből adódóan sok az üresjáratú sétálgatás.

Ehhez járulnak még hozzá olyan külső tényezők, mint a lakosság folyamatos növekedése (több ügyfél) és a nem megfelelő munkakörülmények (hivatali épület).

 

A Hivatal legfőbb erősségei, amikre építeni lehet a fejlesztés során:

  • A tudatos szervezetfejlesztés igénye, az ÁROP pályázat nyújtotta lehetőségek kihasználása;
  • Stratégiai gondolkodás;
  • A kulcsemberek teherbírása bámulatos, munkájuk jó minőségű;
  • Precíz és részletes tájékoztatások, kifejtések, indoklások;
  • Ügyfélbarát, rugalmas és személyre szabott ügyintézés;
  • Felelősségtudat és lelkiismeretesség

 

Mindezekről részletesen a hivatalnak készített alábbi dokumentációkban írunk:

-            Visszajelző anyag a Pilisi Polgármesteri Hivatal részére a Corporate Values Kft. által készített Diagnosztika projektelemről (Budapest, 2009. július 22.)

-            Az ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057 azonosítószámú pályázathoz tartozó, eredményekkel kapcsolatos kiegészítő, hiánypótló dokumentáció A Pilis Város Polgármesteri Hivatalának szervezetéről készített Diagnózis, Folyamatelemzés, Munkakörelemzés és Stratégiai workshop projektelemekhez (Budapest, 2010. február 12.)

 

3.2             Főfolyamat-átvilágítás, -átstrukturálás

A Főfolyamat elemzés modul (2009. május 18 - július 30.) a Diagnózishoz részben hasonló célokkal rendelkezik: a szervezet működésének megismerése, a folyamatokban lévő anomáliák feltárása, az erősségek feltérképezése. A Diagnózisban a belső adottságokat helyeztük a vizsgálat középpontjába, a főfolyamatok átvilágításánál azonban a külső környezetet elemeztük részletesen. A hivatal főfolyamatainak kiemelt érintettjei az önkormányzat által fenntartott intézmények, valamint a hivatal felkereső ügyfelek és a Képviselő Testület. Lévén, hogy az ügyfelek elégedettségével és szempontjaival külön programelem keretében foglalkoztunk (lásd. Ügyfélszolgálati folyamatelemzés programelem), e modulban a hivatal külső érintettjei közül a felügyelt intézmények és a képviselő testület igényeit és észleléseit rendszereztük elvárásokká, hogy azok később becsatornázhatóak legyenek a szervezet célkitűzési közé.

 

Az érintettek hivatallal kapcsolatos véleményének megismerése érdekében személyes interjúkat készítettünk a hivatalhoz kapcsolódó három intézmény vezetőjével, (Városi Könyvtár, Gubányi Károly Általános Iskola, Óvodai Intézmény), továbbá a Háziorvosok Kollegiális Vezetőjével és az egészségügyi szakfeladatok megbízottjával, valamint a polgármesterrel és alpolgármesterrel. Emellett kérdőíves felmérést is folytattunk a hivatallal kapcsolatban álló intézmények körében, összesen 46 kitöltött kérdőív érkezett be (ebben a felmérésben a Közösségi Ház is benne van). Az interjúk számával (5 partner) és a visszaérkezett kérdőívekkel igazoljuk a partnerek bevonását is, így a fejlesztésbe bevont partnerek száma: 6.

A Képviselőtestület bevonását kérdőíves felmérés keretében valósítottuk meg, összesen 12 darab kitöltött kérdőív érkezett be. 

A hivatal külső érintettjeihez kapcsolódó főfolyamatok átvilágításának legfontosabb eredményei a következők voltak:

  • Az intézmények magas elvárásai mellett összességében a közepesnél kicsit pozitívabban értékelték a hivatallal való kapcsolatukat, összeelégedettség: 4,5 a 8-as skálán.

A felmérések eredményeképpen az alábbi főfolyamatokat érintő, illetve főfolyamatokhoz köthető elakadásokat azonosítottuk.

  • A szervezettség hiánya;
  • A tájékoztatás problematikája;
  • Pilis Város honlapjának fejlesztési lehetőségei;
  • A minőség-hatékonyság egyensúlyának problematikája;
  • A helyettesíthetőség problematikája;
  • Az ügyfélmentes nap problematikája;
  • Fontos támogató folyamatok hiánya, vagy elégtelen működése;
  • A szervezeti kultúra un. „mérgező" elemei: az egyenlőtlen munkamegosztást támogató szűk bizalmi kör kultúrája és a megbecsülés hiánya, mint szervezeti kulturális elem. 

 

A diagnózishoz és a főfolyamat elemzéshez tartotó hiánypótló, kiegészítő dokumentációban leírtuk, elemeztük és szabályoztuk a főfolyamat problematikus elemeit, továbbá elemeztük és kifejtettük az alábbi három problémakört:

  1. A „mérgező" kulturális elemek feltárása
  2. Az értékrendben az erősségek és gyengeségek felderítése
  3. Helyzetkép, mely megmutatja a szervezeti elakadásokat, felveti a problémákat és azok összetevőit, meghatározva ezzel a specifikus fejlesztési irányokat.

 

Mindezek és Pilis.hu - Honlap-ergonómiai szakvélemény részletes kifejtéséről és a problématerületekre adott tanácsadói javaslatokról a hivatalnak készített alábbi két dokumentációban írunk bővebben:

-            Visszajelző anyag a Pilisi Polgármesteri Hivatal részére a Corporate Values Kft. által készített Főfolyamat-átvilágításról (Budapest, 2009. július 30.)

-            Az ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057 azonosítószámú pályázathoz tartozó, eredményekkel kapcsolatos kiegészítő, hiánypótló dokumentáció A Pilis Város Polgármesteri Hivatalának szervezetéről készített Diagnózis, Folyamatelemzés, Munkakörelemzés és Stratégiai workshop projektelemekhez (Budapest, 2010. február 12.) elnevezésű dokumentációban írunk bővebben.

3.3              Ügyfélszolgálati folyamatelemzés

A Folyamatmenedzsment 2. Ügyfélszolgálati folyamatok elnevezésű program célja az ügyfélszolgálati tevékenységek ellátásának megvizsgálása és javítása (pl. munkaszervezés, ügyintézési folyamat átalakítása) volt. A folyamatelemzés előzményeként szolgáltak a diagnosztika és főfolyamat elemzés vizsgálódásai és megállapításai, így a kérdőívek és a vezetői interjúk tanulságai.  A programelemet 2009. júliusában valósítottuk meg, amely időszakban egyéni interjúkat (átlagosan 50 perces) készítettünk az ügyfélszolgálati munkát ellátó irodák vezetőivel, kérdőíves felmérést végeztünk a Hivatalt felkereső ügyfelek körében (40 db), továbbá úgynevezett Shadowing technikával megfigyeltük és modelleztük az ügyfélkezelés néhány folyamatát, majd pedig 2010 nyarán újramértük az ügyfelek elégedettségét (41 db kitöltött kérdőív).

Kérdőívek

  1. kör (2009)
  1. kör (2010)

Összesen

Beérkezett ügyfél elégedettségi kérdőívek száma

40 db

41 db

81 db

 

A vizsgálat során megállapíthattuk, hogy a Hivatal ügyfélszolgálati tevékenysége igen magas színvonalú az érintettek szemében. A Hivatal ügyintézési és ügyfélszolgálati folyamatának általános megítélése az első felmérés során 6.9, azaz közel 7 pontos lett, ami az 1-8-ig terjedő skálán igen jónak mondható. A további adatok és megfigyelések is mind azt támasztották alá, hogy a megkérdezett ügyfelek elégedettek az ügyfélszolgálat szakmai és emberi minőségével, problémájukra és kérdéseikre megfelelő mennyiségű és minőségű választ kapnak.

A folyamat szabályozása során górcső alá vettük és szabályoztuk az adóügyintézés, a gyámügyi és a segélyezés folyamatát.

Azt is megállapítottuk, hogy a magas fokú ügyfél- és képviselői elégedettség ára a dolgozók túlterheltsége, ezért tehát az ügyfélszolgálati folyamatok fejlesztését és optimalizálását az ügyintézők tehermenetesítése és feltételeik javítása oldaláról is javasoltuk megtenni. Ezekre, illetve a konfliktus- és stressz-kezelésre tettünk folyamatszabályozási és kompetenciafejlesztési javaslatokat.

A z ügyfélszolgálati folyamatok, fejlesztéseket követő újramérése során, még az eredetileg is jó eredményhez képest is további elégedettség növekedést mértük, az össz. elégedettség 7,5 pontos lett. Az újramérés eredményeinek részleteiről jelen dokumentáció 5.5. pontjában, az Ügyfél-elégedettségnövekedés alpontban számolunk be. 

További részleteket a hivatalnak készített alábbi dokumentációkban közöltünk:

-            Visszajelző anyag a Pilisi Polgármesteri Hivatal részére a Corporate Values Kft. által készített Ügyfélszolgálati folyamatátvilágításról (Budapest, 2009. augusztus 15.);

-            Az ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057 azonosítószámú pályázathoz tartozó, eredményekkel kapcsolatos kiegészítő, hiánypótló dokumentáció A Pilis Város Polgármesteri Hivatalának szervezetéről készített Diagnózis, Folyamatelemzés, Munkakörelemzés és Stratégiai workshop projektelemekhez (Budapest, 2010. február 12.).

 

3.4             Munkakörelemzés

A háromnapos munkakörelemzés programelem célja volt, hogy a Hivatalban tapasztalható munkaerőhiányból és munkaerő elosztásból akadó problémákat megvizsgálja és feltárja, valamint javaslatot tegyen a munkatársak elégedettségének növekedését célzó átalakításokra, illetve a munkafolyamatok stabilizálására. A dokumentációban részletesen leírtuk és jellemeztük a Hivatal jelen helyzetét a munkakörök kialakításának és betöltésének hatékonyságát illetően, majd pedig a Hivatal egyes elakadásaira és fejlesztendő területeire specifikus szakmai tanácsokat, megoldási javaslatokat adtunk.

Pilis Város Polgármesteri Hivatalának munkaköri vizsgálata három fázisban valósult meg. Az első fázisban interjúkat készítettünk a Hivatal felső vezetésével, és irodavezetőivel a munkakörök betöltése és a munkakörökhöz szükséges kompetenciák kérdésében, majd megfigyeltük a Hivatal egyes, leterheltebb irodáinak működését, végül a dokumentum elemzés során megvizsgáltuk a munkaköri leírásokat, a Szervezeti és Működési Szabályzatot, a korábbi diagnosztikus anyagokat és előterjesztéseket, és egyéb dokumentumokat (pl. szervezeti felépítés, Egységes Közszolgálati Szabályzat, Ciklusprogram, stb.).

A programelem során feltárt, vagy korábban megfigyelt és ezen programelem során megerősített problémák a következők voltak:

  • Létszám hiány, amelynek hátterében kimutatható a Hivatal és az önkormányzat által ellátandó feladatok folyamatos növekedése, a megnövekedett ügyintézéssel összefüggő adminisztratív feladatok emelkedése, az ügyiratszám folyamatos emelkedése, a törvények változásából adódó új feladatkörök települési önkormányzatokhoz történő telepítése, a növekvő lakosság és a település egyre nehezedő szociográfiai helyzetéből adódó többlet feladatmennyiség.
  • Feladatmegosztás problematikája: a vezetői szintű tudatos feladatdelegálás hiánya, és az ezt támogató tudatos, vezetői humánerőforrás fejlesztés kultúrájának hiánya.
  • Felelősségek megosztásának problematikája, vagyis az önálló felelősségvállalás és az önálló munkavégzés kultúrájának hiánya, valamint az úgynevezett „kézi vezérlés szokása".
  • Munkakörök és feladatkörök személyenkénti egyeztetésének hiánya a közvetlen vezetővel, illetve a munkaköri leírások karbantartásának hiánya.
  • Tudatos humánerőforrás gazdálkodási (HR) folyamatok és e terület felelőseinek hiánya, vagyis a kompetencia alapú kiválasztás, az alkalmasság vizsgálat, a munkaerő tervezett és célszerű fejlesztése és továbbképzése, az érdemi teljesítményértékelő rendszer, karriertervezés, utódlástervezés hiánya.

A problémákra adott és a dokumentációban részletesen kifejtett tanácsadói javaslatok és folyamatszabályozási lépések a következők voltak:

  • Vezetői szinten konszenzus és stratégia megalkotás
  • Aktuális változások megfelelő kezelése
  • A delegálás és szituatív vezetés technikáinak és kultúrája kialakítása
  • Kompetenciarendszerek megállapítása
  • A munkaköri követelmények, területenkénti, vezetők általi meghatározása
  • A munkaköri leírások karbantartása

 

A programelem további részleteit az alábbi dokumentumok tárgyalják:

Mindezekről részletesen a hivatalnak készített alábbi dokumentációkban írunk:

-            Visszajelző anyag a Pilisi Polgármesteri Hivatal részére a Corporate Values Kft. által készített Munkakörelemzésről (Kelt: Budapest, 2009. szeptember 13.);

-            Az ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057 azonosítószámú pályázathoz tartozó, eredményekkel kapcsolatos kiegészítő, hiánypótló dokumentáció A Pilis Város Polgármesteri Hivatalának szervezetéről készített Diagnózis, Folyamatelemzés, Munkakörelemzés és Stratégiai workshop projektelemekhez (Kelt: Budapest, 2010. február 12.).

 

3.5             Stratégiai workshop, stratégiai térkép

A stratégiai workshop (műhelymunka) a diagnózis elkészítését, valamint a munkakörök és a folyamatok elemzését követő szervezetfejlesztési lépés, és mint ilyen, támaszkodik a megelőző programelemek eredményeire. Célja, hogy a hivatal közvetlen vezetése az érintettek - korábbi folyamatelemek során felmért - elvárásainak kielégítésére olyan stratégiákat alakítson ki, amelyek reagálni tudnak ezekre az elvárásokra, így növelve az érintettek elégedettségét és a szervezet sikerességét. Az összes érintett elvárásainak ismeretében a cél tehát olyan szervezeti irányvonalak meghatározása volt, amelyek kielégítik ezeket az igényeket, levetíthetők a napi működés szintjére és a szervezet tagjai számára motiválóak.

A stratégiai műhelymunkán a hivatal vezetősége vett részt a jegyző, aljegyző és az irodavezetők személyeiben. A munka legfontosabb bemenetei voltak a dolgozói kérdőívek eredményei a szervezeti diagnózisból, a képviselőtestületi-, az intézményi- és az ügyfélkérdőívek eredményei a főfolyamat elemzésből, a munkakörelemzés megállapításai, valamint a vezetői és intézményi interjúk eredményei.

A pályázatban megfogalmazott célok és kimenet követelményeknek megfelelően, a stratégiai workshop keretében, a szervezet döntéshozó vezetőivel közösen felülvizsgáltuk, megalkottuk és leírtuk a szervezet:

a)      jövőképét,

b)      értékrendjét,

c)      az ezeket magába foglaló küldetésnyilatkozatot,

d)      végül pedig a stratégiai célokat összefüggéseiben szemléltető stratégiai térképet,

e)      és az ehhez tartozó stratégiai akcióterveket.

 

A modul során azonosított stratégiai problématerületek, amelyekhez a résztvevők akciótervet is készítettek:

  1. Tárgyi eszköz, épület

Cél, olyan fizikai elhelyezés és tárgyi eszközkészlet kialakítása és/vagy szerzése, amellyel az adott szervezeti egységek optimálisan és kulturált körülmények között végezhetik munkájukat.

 

 

  1. A Polgármesteri Hivatal szervezettsége

Cél, olyan szervezeti magatartás kialakítása, amelyre jellemző a racionális és hatékony működés, a határidők betartása, a kettősségek és redundanciák kiküszöbölése (kettősség = párhuzamos munkavégzés), az irodák közötti együttműködés

  1. Feladat és hatáskör kiosztása

Cél, hogy jegyzői szinten a feladatok és hatáskörök kerüljenek konkrétan kiosztásra, egyenletesebb legyen a leterheltség, illetve a az egyes vezetői szintek hatékonyan osszák ki a feladatokat (delegálás).

  1. Új munkatársak bevezetése, teljesítményértékelési rendszer (TÉR) alkalmazása

Cél, hogy fél év alatt láthatóvá váljon, hogy egy új alkalmazott alkalmas-e a munkavégzésre, hogy a dolgozók fejlődése (szakmai ismeret, jártasság) folyamatos legyen, illetve, hogy a TÉR alkalmas legyen az irodai és egyéni célok megvalósulásának vizsgálatára, folyamatos figyelemmel kísérésre, gyors feladatkiadásra (operatív módon).

  1. Bérezés

Cél, minimum az inflációt követő bér lehetőségének megvizsgálása, hogy az önkormányzat alkalmazzon illetmény kiegészítést, illetve hogy a differenciálás teljesítmény alapú legyen, az érintett irodavezető bevonásával.

 

Ezeket a kimeneteket kifejtve a hivatalnak készített Visszajelző dokumentáció Pilis Város Polgármesteri Hivatalának tartott stratégiai workshopról (2009. szeptember 10-11.) című dokumentáció és Az ÁROP-3.A.1/A.-2008-0057 azonosítószámú pályázathoz tartozó, eredményekkel kapcsolatos kiegészítő, hiánypótló dokumentáció A Pilis Város Polgármesteri Hivatalának szervezetéről készített Diagnózis, Folyamatelemzés, Munkakörelemzés és Stratégiai workshop projektelemekhez (Budapest, 2010. február 12.) című dokumentáció tartalmazza.

 

3.6             Balanced ScoreCard

A Balanced ScoreCard programelem során, a stratégia műhelymunka folytatásaként tovább konkretizáltuk a szervezet stratégiai céljait és egy olyan kiegyensúlyozott mutatószámrendszert dolgoztunk ki, amely segítségével a hivatal folyamatosan ellenőrizni tudja azt, hogy az általa meghatározott legfontosabb tényezőkben hogyan teljesít, milyen eredményeket hoz a szervezet működtetése. A kiegyensúlyozott mutatószámrendszer eredményeképp összegyűjtöttük azokat a releváns mutatókat, amelyek segítenek a kijelölt pályán tartani az önkormányzatot.

 

A BSC mutatószámainak, továbbá a hozzájuk kapcsolódó célok és akciók kialakításának egy műhelymunka adott lehetőséget, amelyen az osztályvezetők és a hivatal vezetése (jegyző, aljegyző) vettek részt.

A műhelymunka legfontosabb eredményei a következők:

  • A stratégiai céllebontás lehetőségét biztosító BSC kialakítása
  • Mutatószámokat alakítottunk ki a BSC alapján stratégiailag kiemelt, érintetti csoportok szerinti célok elérését létrehozó szervezeti eredményességhez, folyamatokhoz és tanuláshoz kapcsolódóan

A BSC program keretében meghatározott és mérőszámokkal ellátott, fejlesztendő folyamatok a következők:

  • Ügymenetmodellek kidolgozása:
  • Kiadmányozási jogkörök szabályozása:
  • Rendelet előkészítés és koncepciógyártás folyamata
  • Kommunikációs folyamatok

1.      Belső kommunikáció

2.      Képviselő testület és kommunikáció

  • FEUVE, gazdálkodási folyamat

 

A programelem részleteit a Visszajelző dokumentáció Pilis Város Polgármesteri Hivatalának a szervezetfejlesztés keretében megvalósított Balanced Scorecard - Kiegyensúlyozott Mutatószám Tábla programelemről (kelt: Budapest, 2010. január 12.) elnevezésű dokumentáció tárgyalja.

3.7             Eredményességi mutatószámok

Az eredményességi mutatószámok kialakítása egy integráló folyamatelem volt, amely során az összes korábbi tanulmány eredményeit felhasználva a hosszú és középtávú célokat összekapcsoltuk a hétköznapok működésével. Meghatároztuk a stratégiai célokhoz köthető eredménymutatókat, és javaslatokat fogalmaztunk meg a változások menedzselésére vonatkozóan. A mutatók kialakítása és bevezetése eszköz a szervezeti hatékonyság mérésére, a folyamatok ellenőrzésére, valamint a stratégia és jövőkép folyamatos kommunikálására és a teljesítményértékelésre.

A program elem során a stratégia workshopon azonosított, majd a BSC modul során meghatározott folyamatokat írtuk és le és ábrázoltuk, majd pedig ezekhez szisztematikusan kidolgoztunk konkrét, eredményességi mutatószámokat.

 

Érintett

Terület

Mutató

Képviselőtestület

Koncepció- és szabályozásalkotás

 

A koncepció gyártás folyamatának eredményességi mutatószáma azon pénzügyi kihatású koncepciók száma lesz, amelyek a tárgyév elfogadott költségvetési rendeleteibe minél kevesebb módosítással beépülnek. 

Képviselőtestület

Rendelet előkészítés

A folyamat mérőszáma a kötelező szabályozási tárgykörök felülvizsgálatának mennyisége, ennek érdekében 2010 júliusától kezdve, 3 évente az összes szabályozási tárgykör felülvizsgálata megtörténik, vagyis egy évben legalább a 33%-uk.

Képviselőtestület,

Hivatali dolgozók

A Hivatal és a Képviselő Testület közötti kommunikáció folyamata

 

a Hivatal és a képviselő testület közötti kommunikációs folyamatok eredményességi mutatószáma a hivatalt értékelő kérdőív eredményeinek növekedése.

Hivatali dolgozók

Belső kommunikáció: a jegyzői utasítások folyamata

a belső kommunikációs folyamatok eredményességi mutatószáma a munkához és projektekhez tartozó elektronikus üzenetek és a vezetői értekezletek számának növekedése (minimum 12 évente).

Hivatali dolgozók

Belső szabályzat alkotásának folyamata

a kiadmányozási jogkörök szabályozásának eredményességi mutatószámai, hogy a 2011. július 1-től az I/2. rendeletalkotás és szabályozás folyamat megfelelő működése esetén (az ehhez szükséges kompetenciák meglétével együtt), továbbá, az ügymenetmodellek megléte esetén 2011. Július 1-től a kiadmányozási jogkörök 60%-a az irodavezetőkre átruházható lesz.  

Felügyelt intézmények

Pénzügyi kötelezettségvállalás folyamata, a FEUVE, gazdálkodási folyamat

2010. szeptember 30-ig a jelenleg hatályos FEUVE szabályzat teljes mértékű felülvizsgálata megtörténik. Minden év június 30-áig a számviteli politikával együtt a FEUVE szabályzat is felülvizsgálatra kerül.

A belső ellenőrzés során a pénzügyi és számvitelei tárgyú ellenőrzés során talált, intézkedést igénylő hibák száma 5%-ot csökken. 

Hivatali dolgozók

Ügymenetmodellek kidolgozása

Mutatószámuk az elkészített ügymenetmodellek száma. 2010. december 31-ig, a 2010 évi jogszabályi környezetre aktualizálva, minden irodavezető kidolgozza a munkavégzésével kapcsolatos valamennyi intézkedés- és iratmintát, ezeket a jegyző és az aljegyző ellenőrzik. Bevezetésük 2011. február 1-én esedékes, ezen időponttól kezdve folyamatosan, ciklikusan ismétlődve aktualizálni kell.

 

 

A programelem részleteit, a mutatók és kapcsolódó célértékek, illetve az akciók kifejtését a Visszajelző dokumentáció Pilis Város Polgármesteri Hivatalának a szervezetfejlesztés keretében megvalósított Eredményességi Mutatószámok programelemről (kelt: Budapest, 2010. január 14.) elnevezésű dokumentáció tárgyalja.

 

 

3.8             Pályázati stratégia

„Az Önkormányzati pályázati lehetőségeinek feltérképezése a költségvetés tervezés és a településfejlesztési stratégia összehangolása érdekében" című szakmai tevékenység megvalósítása, előzetesen 2010. január hónapra került ütemezésre. 2010. január 22-én a város vezető tisztségviselőivel (Szabó Márton - polgármester, dr Csiki Gábor - jegyző és dr Ágh Mariann - aljegyző) lefolytatott interjúkban megfogalmazottakat és az önkormányzat stratégiai célú dokumentumaiban rögzítetteket felhasználva, valamint az eddigi pályázati aktivitást alapul véve, feltérképezésre kerültek a lehetőségek, irányok és prioritások. Ezek ismeretében a stratégia nem volt elkészíthető, ugyanis a parlamenti választások miatt, az ÚMFT keretein belül előre jelzett kiírások felfüggesztésre kerültek, azok elérhetősége, kiírásának időpontja bizonytalanná vált, így erre konkrét stratégiát nem lehetett alkotni. Egyeztetve az önkormányzat képviselőivel, 2010. június hónapra módosítottuk a szakértői anyag elkészítését. A 2010. június 30-án átadott anyag illeszkedik a város fejlesztési koncepcióihoz, és segíthet a jelenleg és a jövőben elérhető uniós források kihasználásában, valamint illeszkedik a pályázat 2b és 2c részterületeihez, illetve hozzájárul a részterületekben megfogalmazott célok eléréséhez.

Az elkészült stratégia elemzi az ÚMFT rendszerét, feltárja hiányosságait és megoldási javaslatokat kínál a jövőre nézve, emellett megvizsgálja az önkormányzatok számára elérhető pályázati lehetőségeket, segíti a projekt-előkészítési munkák ütemezését, valamint a település költségvetésének tervezését a fejlesztési prioritások és a szükséges önerő vonatkozásában.    

 

3.9             A projektelemek egymásra épülése

 

A szervezetfejlesztési folyamatot egy komplex, szervezeti helyzetfeltárással indítottuk el: a diagnosztikai, a folyamatelemzés és a munkakörelemzés programelemekkel. Ezen programelemek során célunk volt megismerni a hivatalt, a kiinduló helyzetet, valamint rálátni a működés erősségeire, nehézségeire, a felszínen megjelenő problémák tüneteire és felkutatni a mögöttük meghúzódó összefüggéseket. A reális, úgynevezett „itt és most" helyzetképek kialakításához a Teljesítményprizma és a BPR szemléleti és módszertani kereteket használtuk. A teljesítmény prizma elve szerint a hivatal legfőbb érintettjeinek szempontjából vizsgáltuk meg a hivatal működését és ezáltal az érintettek elégedettségét. A diagnosztika elemen belül kaptunk egy képet a hivatal belső érintettjeinek (dolgozók, képviselő testület) elégedettségéről, a főfolyamat elemzés pedig a külső érintettek (felügyelt intézmények, ügyfelek) szempontjából világította meg a hivatal működésének az érintettek számára megelégedést és elégedetlenséget keltő vonásait. A BPR módszertan a folyamatok több szempontú és szisztematikus átvizsgálását tette lehetővé, annak lehetőségével, hogy ha szükséges, a folyamatok tekintetében akár drasztikus változtatásokat is javasolunk. A Munkakörelemzés programelem során a szervezet átvizsgálását az alkalmazottak - mint egyik fő érintetti csoport - szempontjai mentén folytattuk és fontos információkat nyertünk e tekintetben is.  

 

A diagnózis, a főfolyamatok átvilágítása és a munkakörelemzés eredményei voltak az első számú bemenetei a stratégiai workshopnak. Ez a fejlesztési alkalom segítette azt, hogy a hivatal vezetői számára letisztázódjanak a legfontosabb érintettek, azok elvárásai, és kapjanak egy képet arról, hogy a hivatal működése és teljesítménye milyen kapcsolatban áll az érintettjei elvárásaival. A műhelymunka során a hivatal vezetése megfogalmazta a hivatal létezésének célját, majd összegyűjtötte a számukra vonzó és elérendő jövőkép elemeit, végül az annak megvalósítását segítő értékeket. Ezekre építkezve összeállítottuk a stratégiai térképet, amely rendszerbe foglalta a hivatal céljait.

 

A stratégiai műhelymunkán megfogalmazott értékek és célok lettek a további fejlesztési modulok sorvezetői, hiszen kijelölték azokat a legfontosabb irányokat, célokat, elvárásokat és prioritásokat, amik mentén a hivatal ügyfélszolgálati folyamataiban, majd később a BSC (Balanced Scorecard) modulban meghatározott folyamatokban, az átalakítási és optimalizálási lehetőségeket kerestük és beépítettük.

 

A fejlesztési folyamat következő lépéseit az Eredményességi mutatószámok és Balanced Scorecard modulok jelentették, amelyek kiindulási alapjai szintén a stratégiai műhelymunka célkitűzései, irányvonalai voltak. Ezeket kellet kiegészíteni és összeilleszteni a többi fejlesztési modulban kialakult újabb célokkal és elvárásokkal, majd az elérendő célokhoz vezető folyamatszabályozási lépéseket, akciókat, és a teljesítményt jól mérő mutatókat megfogalmazni. A kialakított mutatók nem csak a további teljesítmény mérését és a jelzőrendszeren keresztül a beavatkozás lehetőségét teremtik meg, hanem a rendszerbe foglalt és összeillesztett célokon keresztül a korábbi fejlesztési átalakításokat is figyelembe véve csatolnak vissza a mindennapi működés szintjén.

A szervezetfejlesztés záró modulja az önkormányzat pályázati lehetőségeinek feltérképezése volt, a költségvetési tervezés és a településfejlesztési stratégia összehangolása érdekében.

 

 

4.     A projekt során vállalt indikátorok teljesülése

A fejezetben bemutatjuk a Pilis Város polgármesteri hivatalában végzett szervezetfejlesztés vállalt indikátorait, és azok teljesülését az egyes tevékenységek során.

4.1             Bevont partnerek száma

A szervezetfejlesztési tevékenység során összesen 4 partner bevonását vállaltuk, ezt a következő bontásban teljesítettük, amit a beérkezett kérdőívekkel igazolni tudunk:

Az érintettek hivatallal kapcsolatos véleményének megismerése érdekében személyes interjúkat készítettünk a hivatalhoz kapcsolódó három intézmény, a Városi Könyvtár, a Gubányi Károly Általános Iskola, és az Óvodai Intézmény vezetőjével, továbbá hasznosnak láttuk megismerni a Háziorvosok Kollegiális Vezetőjének és az Egészségügyi Szakfeladatok megbízottjának véleményét és szempontjait is. Emellett kérdőíves felmérést folytattunk a hivatallal kapcsolatban álló intézmények körében, összesen 46 kitöltött kérdőív érkezett be (ebben a felmérésben a Közösségi Ház is benne van). Az interjúk számával (5 partner) és a visszaérkezett kérdőívekkel igazoljuk a partnerek bevonását is, így a fejlesztésbe bevont partnerek végső száma: 6.

 

4.2             Felülvizsgált és átalakított szervezeten belüli eljárások száma

A szervezetfejlesztési tevékenység keretében összesen 4 szervezeten belüli eljárás (munkafolyamat) átvizsgálását és 5 átalakítását vállaltuk.  A folyamatszabályozás programelemek és a BSC programelem során meghatározott, átvizsgálandó, szabályozandó és mérőszámokkal ellátandó folyamatok az alábbiak voltak:

 

1.      A Koncepció- és szabályozásalkotás, rendelet előkészítés folyamata, ezen belül két további folyamatot külön is megvizsgáltunk, leírtunk és átalakítottunk (1.1. Koncepcióalkotás folyamat és 1.2 Rendelet előkészítés folyamat);

2.      A Kommunikációs folyamatok, ezen belül szintén két részfolyamatot külön is megvizsgáltunk, leírtunk és átalakítottunk (2.1 Belső kommunikációs folyamat: a jegyzői utasítások, illetve a 2.2 Hivatal és a Képviselő Testület közötti kommunikáció folyamata);

3.      A Belső szabályzat alkotásának folyamata

4.      A Pénzügyi kötelezettségvállalás folyamata

Így az átvizsgált folyamatok száma 4, az átalakított és szabályozott folyamatok száma pedig 6.

A felülvizsgált és átalakított folyamatok leírását és ábráit, összefoglalóan a BSC és Eredményességi mutatószámok modulokhoz készült dokumentációk tartalmazzák. 

4.3             A hivatal szervezetfejlesztési intézkedés által érintett főállású munkavállalók aránya

A pályázati elvárás a hivatali munkavállalók 80%-ának bevonása volt. Az interjúk számával és a visszaérkezett kérdőívek számával igazoljuk a munkavállalók bevonását A diagnózis és a munkakörelemzés modulok során, a felsővezetői és irodavezetői interjúk mellett kérdőíves felmérést is végeztünk a hivatal munkatársai körében. A Polgármesteri Hivatal 45 dolgozójából 33-an töltötték ki a kérdőívet, így az eredmények a dolgozók 73%-ának véleményét tükrözték.  Az interjúk számával (7 hivatali dolgozó, ha a polgármestert és alpolgármestert külön vesszük) együtt, így összesen a munkavállalók 89%-át vontuk be. Az átalakított folyamatok azonban a hivatal minden munkatársára vonatkoznak, így áttételesen a szervezetfejlesztési intézkedés által érintett főállású munkavállalók aránya: 100%.

 

4.4             Ügyfél-elégedettség növekedése

A hivatal ügyfeleinek elégedettségét kérdőív segítségével mértük. Az első, kiinduló mérést az ügyfélszolgálati folyamatok elemzésekor végeztük, megfelelő minta elemszámú vizsgálattal (40 kitöltött kérdőív), az eredményeket a Visszajelző anyag a Pilisi Polgármesteri Hivatal részére a Corporate Values Kft. által készített Ügyfélszolgálati folyamatátvilágításról (Budapest, 2009. augusztus 15.) elnevezésű dokumentációban mutattuk be részletesen. A második, visszakövető mérést pedig a szervezetfejlesztési modulok megvalósítását követően végeztük el.

A Hivatal ügyfélbarát és színvonalas kiszolgálásának köszönhetően a pilisi lakosok igen nagy elégedettségről adtak számot már az első mérésnél is, hiszen az 1-8-ig terjedő, összelégedettséget mérő skálán a Hivatalt 6,9 pontra értékelték. A különböző ügyfél-elégedettségi szempontokat mérő kérdések tekintetében hasonló eredmények jöttek ki, vagyis a Hivatalt minden szempont tekintetében kimagaslóan jónak értékelték.

A visszamérés, vagyis az újbóli mérésnél közel azonos minta elemszámmal sikerült dolgoznunk (41 kitöltött kérdőív), és az eredmény újfent kimagasló, sőt a korábbihoz képest további javulást mutatott. A tapasztalatok szerint ez a szám a szervezetfejlesztési lépések előrehaladtával, a fejlesztések beérésével, az elkövetkezendő egy-másfél évben tovább nő.

Mivel az eredetileg mért értékeket nem lehet 15%-kal növelni (hiszen csak a maximális elégedettségi érték jelenthetne 15%-os elérést, vagyis ha minden válaszadó maximális pontszámot adna, amiről tesztelméletből tudni lehet, hogy valós méréseknél nem reális), ezért inkább az elégedetlenség csökkenését vizsgáltuk meg, mint reális indikátort. Ez bevett gyakorlat, hiszen az elégedetlenség csökkenésének mérésével is képet kaphatunk az elégedettség növekedéséről (elégedettségi indikátor) és ez a mérőszám jelen esetben informatívabb a fejlesztés eredményessége szempontjából.   

A következő táblázatban összefoglaljuk az ügyfél-elégedettségi mérések legfontosabb eredményeit, azokat a kérdéseket jelenítjük meg, amelyeknél 1 pontnál nagyobb eltérést hozott az újra mérés, a többi kérdés eredménye nagyon közel áll egymáshoz, így szignifikáns eltérést nem lehet számolni.  

Intézményi elégedettség tényezői

1.     mérés

(40 kérdőív)

2.    mérés

(41kérdőív)

Az elégedetlenség csökkenése

Össz.elégedettség tekintetében

6,9

7,5

45,5%

Hivatal nyitva tartása

7

7,4

40%

Ügyintézés egyszerűsége

7,2

7,4

25%

Az ügyintézés körülményeinek kulturáltsága

6,8

7

17%

Előzetes információnyújtás

7,5

7,7

40%

Az ügyintézés gyorsasága

7,5

7,8

60%

Az újramérési eredményekből jól látható, hogy a korábban is igen magas ügyfél elégedettség szempontjai tekintetében, igen nagy arányban még tovább csökkent az elégedetlenség, vagyis a szervezetfejlesztési folyamatnak és a Hivatal ügyfélbarát munkájának köszönhetően a pilis lakosok még elégedettebbek a Hivatal működésével.

 

5.     Összefoglalás

Az áttekintett eredményeket az alábbi táblázatok foglalják össze:

Projektelemek szervezetfejlesztési eredményei

Társadalmi fenntarthatóság szempontjai

Cél- és értékrend szerinti működés

Társadalmi értékek megjelenítése a szervezeti célok között

Diagnosztika

Munkatársak elégedettségének mérése

 

Főfolyamat-átvilágítás

Intézményi és képviselőtestületi elégedettség mérése

Külső érintettek elvárásainak megismerése

Stratégiai workshop

Visszacsatolás a szervezet vezetői felé, cél- és értékrend megfogalmazása

Stratégiai célkitűzések kijelölése az érintettek elvárásai alapján

Ügyfélszolgálati folyamatok

Ügyfél-elégedettség mérése

Külső érintettek elvárásainak megismerése

Balanced Score Card

Eszközrendszer kidolgozása a szervezeti célok teljesülésének, az értékek megvalósulásának mérésére

Stratégiai célkitűzések konkretizálása az érintettek elvárásai alapján

Eredményességi mutatószámok

Stratégiai célkitűzések mérhetővé tétele az érintettek elvárásai alapján

Az önkormányzat pályázati lehetőségeinek feltérképezése

 

Fenntartható fejlődés az érintettek elvárásai alapján

Tevékenység megnevezése

Kimenet

Lefedett részterületek

Érintett főállású munkavállalók aránya (%)

Felülvizsgált szervezeten belüli eljárások száma (db)

Átalakított szervezeten belüli eljárások száma (db)

Bevont partnerek száma (db)

elvárt

Teljesített

elvárt

teljesített

elvárt

teljesített

elvárt

teljesített

Szervezetfejlesztési tevékenységek

 

 

80

89

4

4

5

6

4

6

Diagnózis:

- kultúraelemzés

- Értékelemzés

A „mérgező" kulturális elemek feltárása

- Az értékrendben az erősségek és gyengeségek felderítése

- Helyzetkép, mely megmutatja a szervezeti elakadásokat, felveti a problémákat és azok összetevőit, meghatározva ezzel a specifikus fejlesztési irányokat.

-

 

89

 

0

 

0

 

0

Folyamatelemzés

Pontos folyamatleírás a Hivatal főfolyamatairól (mérőszámokkal együtt), átfedések, folyamatveszteségek felderítése

A fejlesztendő területek elemzése (hatékonyságvesztés a folyamatban), és a folyamatfejlesztési lépések kidolgozása. A mérőszámokkal a hatékonyság növekedés mérhető lesz. Ezáltal növekszik a hivatalon belüli koordinációs funkció színvonala, a koordinációs folyamatok leírásai optimalizáltak lesznek. Javaslatot teszünk pénzügyi és gazdálkodási felelősségvállalás szabályozására is.

 

A városi honlap felületének korszerűsítése a lakosság naprakész tájékoztatása érdekében.

 

A közintézmények költséghatékonyabb és eredményesebb működésére irányuló szervezet átalakítási program kidolgozása.

1f, 1i, 2a, 3a

 

89

 

0

 

0

 

16

Munkakörelemzés

Növekvő munkatársi elégedettség

Stabilizált munkafolyamatok

1b, 1d, 1i

 

 

 

 

 

 

 

 

Stratégiai workshop, stratégiai térkép

Megalkotott szervezeti jövőkép és stratégiai térkép, ami strukturálja és fókuszálja a szervezet jövőbeni fejlődését és fejlesztését. A Műhelymunka során a döntéshozó vezetőkkel közös munkával jövőkép és stratégiai térkép kidolgozása, amely segíti őket a prioritások felállításában és a fejlődési/fejlesztési eredményeik nyomon követésében.

1a, 2b

 

0

 

0

 

0

 

0

Ügyfélszolgálati folyamatelemzés

Hatékonyan működő ügyfélszolgálat, mérőszámokhoz kötött működés, konfliktusokat kezelni tudó munkatársak. Ügyfélszolgálati folyamatleírás

1c

 

0

 

0

 

0

 

0

Balanced Score Card

A stratégiai céllebontás lehetőségét biztosító BSC (Balanced ScoreCard).

1k

 

0

 

4

 

6

 

0

Eredményességi mutatószámok

Önkormányzati mutatószám rendszer felépítése.

1j

 

0

 

0

 

0

 

0

Az Önkormányzat pályázati lehetőségeinek feltérképezése a költségvetési tervezés és a településfejlesztési stratégia összehangolása érdekében

Pályázati dokumentum, melynek tartalma:

- Az Önkormányzat fejlesztési stratégiái

- A fejlesztési dokumentumokban foglalt projektek és ÚMFT pályázati lehetőségek térképe

- A fejlesztési dokumentumokban foglalt projektek és egyéb pályázati lehetőségek térképe

- Az Önkormányzat esetleges további fejlesztési lehetőségei

- Költségvetési vonatkozások

- Cselekvési és ütemterv

2b, 2c

 

3

 

0

 

0

 

0